Analyse und Budgetierung der HQ-Leistungen

Beispiele aus der Projektpraxis:

Review-Optionen (Workshop & Auswertung)

• Review der vorhandenen Headquarter-Jahresplanung
• Review der erfassten Headquarter-Kosten (Kostenstellen, Leistungen, Umlagen, etc.)
• Review der vorhandenen Beschreibung der relevanten Headquarter-Funktionen und -Leistungen

Erweiterte Aufgabenstellungen

• Mitwirkung bei der Analyse und Planung der HQ-Kosten (Actual, Budget) sowie der Umlagen (Umfang, Schlüssel, etc.)
  
  
• Konzeptionelle und laufende Unterstützung bei der Überarbeitung der zentralen Vorgaben, der zentralen Funktionen, der Zuordnung zentral erbrachter Leistungen, der Leistungsbeschreibungen, der Erfassung und Planung der HQ-Kosten, der Ermittlung von geeigneten Umlageschlüsseln und Umlagen sowie der Übergabe an die steuerliche Beratung bis zur Koordination der vertraglichen Umsetzung.

Herausforderungen

• Zentral erbrachten Funktionen, Leistungen und damit zusammenhängenden Kosten fehlt es häufig an Wahrnehmung. Oftmals werden sie nicht ausreichend erfasst, geplant, analysiert, optimiert und dokumentiert.
  
  
• Das HQ verkörpert die Führung des Unternehmens, die Planung und Weiterberechnung der Leistungen und Kosten sollten dementsprechend einer klaren Konzeption folgen und durch das Management durchgesetzt werden. Die Akzeptanz aller Beteiligten zur Umsetzung einer nachvollziehbaren leistungsgerechten Weiterberechnung ist in der Praxis nicht immer vorhanden bzw. nur teilweise herzustellen.
  
  
• Entscheidend ist die Analyse und Gestaltung der zentral erbrachten Leistungen. Der Umfang und die Prozesse sollten jährlich wiederkehrend organisatorisch und wirtschaftlich hinterfragt werden (make or buy, zentral oder dezentral, agil oder obligatorisch, …).
  
  
• Das Potential einer laufenden Steuerung und Optimierung zentral erbrachter Leistungen wird häufig unzureichend genutzt. Beispielsweise wird die Option der Reduzierung einzelner Bestandteile oder des Entfalls einer konkreten Leistung nicht betrachtet. Dies gilt ebenso umgekehrt: In zahlreichen Fällen können bisher dezentral organisierte Aufgaben deutlich kostengünstiger und qualitativ besser zentral organisiert werden.
  
  
• Die notwendigen Resourcen (Systeme, Prozesse, Verantwortlichkeiten) zur Steuerung der Kosten und Leistungen eines Headquarters sind noch nicht oder nicht ausreichend etabliert.
  
  
• Der zeitliche und finanzielle Aufwand (Initialer Aufwand, laufender Betrieb) sowie die betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Risiken aufgrund unzureichender Umsetzung werden unterschätzt bzw. erst betrachtet, wenn konkrete Nachteile drohen bzw. bereits eingetreten sind.
  
  
• Konzeptionell sind bei der Ermittlung, Planung und Verrechnung von Konzernleistungen steuerliche Überlegungen zu berücksichtigen, die internationale Leistungsverrechnung wird durch entsprechende OECD-Richtlinen und Doppelbesteuerungsabkommen dominiert. Wichtig bleibt dabei eine ausgewogene Etablierung von betriebswirtschaftlichen Standards (Trade off).

Highlights